|
2015年汾酒集团经销商大会顺利召开 12月26日，以“有您同行 携手共赢”为主题的2015年汾酒集团经销商大会在河南郑州隆重举行，参与此次会议的公司领导有：汾酒集团董事长、党委副书记李秋喜, 汾酒集团董事、党委委员、汾酒股份公司总经理 韩建书,汾酒集团董事、党委委员、副总经理、酒业发展区公司总经理杨建峰,汾酒集团董事、党委委员、副总经理常建伟, 汾酒集团副总经理、汾酒销售公司总经理刘卫华, 汾酒集团董事长助理、竹叶青营销公司总经理黄帅旗, 汾酒股份公司总工程师、科技开发公司执行董事杜小威,汾酒集团市场部部长、酒业发展区公司副总经理杨波, 汾酒股份公司副总经理、采供物流中心主任武世杰, 汾酒股份公司总经理助理郝光岭,汾酒集团总经理助理、打假办主任成天真。 汾酒集团董事长、党委副书记李秋喜发表讲话 (全文呈现) 创新增长路径，携手合作共赢，构建活力迸发的汾酒大营销体系 尊敬的各位经销商朋友、同志们、媒体朋友们： 这两年多来，整个白酒行业在经济发展与社会舆论的多重压力之下，经受了严峻的考验，各个企业想了一切能想的办法，做了一切能做的努力，艰难前行，愈挫愈勇。汾酒也和兄弟企业一样，在去年市场营销异常艰难的情况下，集团公司坚持“不压任务、不怕挑战、不乱阵脚、不言放弃”的路子，顶住了巨大的压力，保证了汾酒市场的健康稳定和良性发展。同时，我们从机制体制、产品结构、终端动销等各个方面进行积极调整和转型，经过一年的努力，取得了比较好的成绩。集团公司2015年营业收入预计可以突破130亿元，收入、利税、利润、有效投入四个10%的增长，已经完全实现。特别指出的是，前几天，汾酒股份公司被国家工商总局和世界知识产权组织共同评为“酒类企业唯一一个中国商标金奖” ，这些都是大家共同努力的结果。在此，我代表汾酒集团，向今天获得表彰奖励的各位优秀企业和个人，表示最热烈的祝贺！同时，向多年来与汾酒同甘共苦、并肩作战的广大汾酒经销商朋友，致以崇高的敬意和衷心的感谢！向全体营销团队的同志们表示亲切的慰问！ 刚才，卫华、杨波两位同志就今年的营销总结、明年的营销安排以及对营销的思考，给大家作了汇报。他们的发言内容，代表了当前汾酒营销的认识水平，我完全同意，望大家认真落实。下面，我想从三个方面和各位经销商做一些交流。第一个方面是过去五年我们做了什么，未来五年我们将要做什么；第二个方面是对目前白酒形势的基本判断；第三个方面是对明年营销工作的一些认识和要求。 第一个方面，十二五期间，汾酒集团积累了哪些成功的经验。 同时，按照现代企业制度的要求进一步规范了公司法人治理监控，集团管控取得明显成效。另外，公司进一步强化资本工作效率，产融结合迈出了实质性步伐。 生产装置的规模化、自动化，质量体系的国际标准化都得到了迅速发展，成功打造了全国一流的保健酒基地和白酒现代化生产物流综合基地，在白酒行业率先与国际标准接轨并高于国际食品安全卫生体系得到了有关专家的高度好评。 企业的科研水平与技术保障实力明显增强。在统筹建设和市场管理方面，我们也取得了有目共睹的成绩。销售工作不断扩大，品牌影响力大幅度提升。汾酒人的市场竞争意识有了进一步提高。但是，我们要理性认识到，汾酒、杏花村酒、竹叶青酒个性化品牌的发展节奏还不够合理。产促销业务流程还不够精准高效，营销人员绩效考核和奖励机制还没有发挥更高更有效的作用。这些都是在“十三五”期间要重点解决的问题。 关于十三五，大家关注的也非常多。汾酒集团的十三五发展战略规划，经过了多次的修改现在已基本成型。总体目标是：到十三五末，按照“一本、二源、七化七板块，做优做强做大”的战略思路，建设成为“主业突出，产业结构合理，公司治理良好，产文产融有机互动，拥有强势品牌和自主知识产权核心技术，体制机制转型、发展模式转型、文化建设转型取得明显成效，营业收入和资产规模分别超过200亿，白酒销售收入和利润翻番（2个200亿，2个翻番），综合指标先进，适应生态系统新时代”的智慧企业。 2016年是“十三五”的开局之年，对全面落实“十三五”各项目标任务、奠定今后发展基础具有十分重要的意义。公司将重点围绕强化营销创新、稳定质量管理、狠抓成本控制、激发经营活力这几个重点，做好“降本、增效、提质”这三篇文章，确保2016年再实现“四个10%”的增长目标。同时，要确保高质量、高标准按期完成。 第二个方面，对白酒目前经营形势的基本分析，可以概括为“三个判断”。 第一个判断，目前的白酒市场“弱复苏”，突出表现在“适应”上。从今年上半年开始， 业内许多专家就开始探讨白酒市场的复苏问题，后来比较一致的看法就是盛初公司董事长王朝成提出的“弱复苏”。“弱复苏”的突出表现是表现在适应上。为甚么这样讲？这次的行业大调整，是从所谓的“黄金十年”骤然降温的，就好比从夏天的30多度一下子降到了冬天的零度以下，大部分企业采取了多种多样的办法御寒，把能找来的衣服都穿在身上。经过两年的调整，尽管气温并没有上升，但大家适应低温的能力提高了。白酒市场的蛋糕并没有出现重新变大的势头，所以不能叫复苏；蛋糕小了，大家也逐步能够承受，所以适应能力变强了。所以叫“弱复苏，强适应”。 第二个判断，目前白酒行业面临最迫切的问题不是“增长”，而是“转型”。过去黄金十年的主要后遗症有三个，一个是动摇了我们踏实勤奋的企业家精神。过去卖一瓶高价酒的利润，比现在卖一箱甚至十箱、百箱酒还多；找到一个团购大客户，比培育一百个消费者还有效。无论是厂家还是经销商，都已经习惯了赚大钱、赚快钱。同时，大量计划向酒业投资的资本退缩了，一些看不上赚小钱、赚慢钱的经销商退出了。黄金十年的第二个后遗症，是膨胀了我们对销售速度追求。习惯了每年50%甚至100%或者超过100%的增长，弯道超车、跨越式发展的思维形成了某种定势，整个行业都盼着市场早点复苏，重新进入快速的上升通道，乃至于把“适应”定位成“复苏”。黄金十年的第三个后遗症，是白酒距离大众消费越来越远。当啤酒、红酒、鸡尾酒日益成为一种生活化的符号，白酒却过分强调其高端属性和小众化特点，渐渐成为少数人的标签，这才是行业真正的危机。 以上三个后遗症，可以称之为“三种思维”：赚大钱思维、快增长思维、小众化思维。这三种思维如果不彻底扭转，这个行业是没有出路的。所以我说，转型比增长重要，而转型的第一步就是颠覆这“三种思维”。 第三个判断，仅仅转型是不够的，转型的同时必须升级。许多人把经济新常态仅仅理解为增长速度放缓了，却忽略了国家新型产业的战略转型升级。目前，我们国家的高铁已经出口到印尼、俄罗斯、泰国等地，核电项目也已经出口到英国、阿根廷等国家。未来几年，高铁和核电就是中国走向世界的两个“大单品”。所以，目前的白酒形势，尽管不是增长的机遇期，却是转型升级的机遇期。我们这个行业必须迎头赶上，才能赢得未来发展。 这是我要讲的第二个问题，三个判断。 第三个方面，对汾酒集团营销工作的几点认识和要求，可以概括为“七个升级”。 第一，产品升级。主要全国市场的大单品打造。培育全国性的大单品，是我们十三五营销战略的头等大事。以我的看法，大单品不一定要按青花汾酒、老白汾酒、玻汾这几个系列来规划，还是集中在几个重点产品上为好。按照我们现在的基础和资源，很难同时支撑多个大单品。另外，希望大家好好研究一下，目前市场上无论高中低，只要是全国大单品，都有支撑它存在的社会基础和利益逻辑。只有把大单品的机理透彻地认识清楚，一切努力才会有效果。 第二，渠道升级。在阿里巴巴“双11”当天销售额近1000亿的年代，如果还把电子商务作为创新，还在探讨网络渠道要不要搞，本身就说明了我们这个行业的落后与保守。电子商务，也就是网络终端，加上我们的地面终端，共同构成了销售终端。渠道升级就是要把网络终端、地面终端纳入正常的营销网络，同等对待。当然，现在处于网络终端与地面终端互相竞争的胶着状态，运行过程中也产生了不少问题，但是大家要有一个共识，发展中的问题，一定要通过更快更好的发展来解决。 第三，促销升级。产品升级、渠道升级，促销必然也要升级。促销过程包括了三个问题，费用往哪里花，怎么花，如何花到位，刚才几位同志都讲得很清楚了。怎么花？我想应该更加精准化，做好精准投入。比如，过去花1万块钱能达到的效果，努努力、想想办法，说不定花8000块就能实现，节约下的就是我们的利润。提高投入的费效比，千方百计把钱花到该花的地方，好钢用在刀刃上，而且要从制度层面上规范好营销人员的行为。 第四，信息化升级。过去一年多来，营销体系的信息化建设有了很大的进步，明年要上一个更大的台阶。对于这个时代来说，信息化是一个团队的基本功；对于汾酒营销来说，信息化是发展战略。过去我们有许多同志，工作中都会有自己的一点小壁垒，很简单的事情，由于信息不对称，导致迟迟没有结果，办事效率非常低下，形成了一个个信息孤岛。信息化升级，就是要公开化、透明化、平台化，降低人力资源损耗，全面提高运营效率。 第五，机制升级。经过不懈努力，我们在营销机制创新上有了实质性的突破，但在营销团队中能上能下、能进能出、能高能低的问题上，还没有到位。我们的目标是要建立活力迸发的汾酒大营销体系，关键在机制的完善升级。机制不升级，活力出不来。依靠机制创新解决的问题越多，企业活力就越大，营销的后劲也越大。 第六，团队升级。客观地讲，我前面指出的“三种思维”，现在在白酒行业还大范围存在，在我们的营销团队中，也有不同程度的体现。在黄金十年那样的市场条件下，整个行业都如此，可以理解。但现在环境变了，思维就得跟着变。全身心地投入到汾酒营销事业，按照现代营销的基本思维、基础理论，扎扎实实做客户、做终端、做业务，才能叫升级。 第七，传播升级。首先是品牌传播的内容要升级。我认为，目前无论是电视广告，还是平面广告，都是在无限夸大白酒的物质属性，忽略了中国白酒最根本的、最宝贵的精神属性，所以说，汾酒今后要从品牌传播的内容升级做起，讲我们的工匠精神，讲我们的品质传奇，讲我们的民族文化。第二是品牌传播的渠道要升级。现在有几万、几十万点击量的微信、微电影比比皆是，在传统媒体之外，我们还有“自媒体”这个无限宽广的传播空间。最近几年来，汾酒集团的微信公众号越办越精彩，线上线下举办了不少活动，我每期都会认真看，希望大家都来关注它，作为了解企业营销动态的一个窗口。通过传播渠道的升级，形成新的动力。 同志们、朋友们： 中国白酒行业虽然始终与时代并肩前行，但是，我们的思维、观念、理念、专业水平都落后于其他许多产业。整个行业如此，汾酒也一样。我们不能再用旧的思维经营几千年的传统行业，所有的白酒人，都有责任以新的思维，引领这个传统民族产业绽放出时代的、时尚的光芒。今天我讲的“三个判断”，就是我们的危机；“七个升级”，就是我们的方向。三个多月前，我们隆重召开了汾酒荣获巴拿马万国博览会甲等大奖章100周年纪念大会，以“为汾酒树本、为杏花立根、为往圣继绝艺、为未来开大道”的历史责任感和使命感，提出了未来百年的六大战略方向，得到了社会各界的广泛认可。明年是“十三五”的第一年，是“十三五”的开局之年、关键之年,更是汾酒未来百年的开局之年，希望所有经销商朋友与汾酒人一道，抓住调整、转型、升级、创新的发展机遇，携手同行，合作共赢，以崭新的精神面貌，一往无前的斗志，开启汾酒新的百年辉煌！ 元旦即将到来，新的一年开始了。再次向今天参会的各位经销商和营销人员、媒体朋友表示衷心感谢，并通过你们，向你们的家人致以节日的问候，预祝大家新年快乐，心想事成，谢谢大家！ 汾酒集团董事、党委委员、汾酒股份公司总经理韩建书主持大会 汾酒集团董事、党委委员、副总经理常建伟宣布表彰决定 “调结构”，就是要调整市场结构、渠道结构、产品结构。 “互联网+”并不是简单的电商概念，而是进行最大程度的资源整合，是渠道多元、隐性渠道、渠道对接、与消费者深度沟通与即时沟通的综合应用，是新的思维模式。这种方式汾酒在探索，汾酒平台上的每一个人都在探索和践行。 对于电商，我们的态度很明确，要做好网络监管，打击网上投机乱价的行为，稳定网上价格体系，平衡电商渠道与传统渠道的利益。 我们已建立一支既了解汾酒文化、忠诚汾酒事业又熟知平台运营规则、熟悉电商销售技巧的电商团队，电商专供产品也即将投放市场。我相信，汾酒的电子商务平台一定能做好。也请各位经销商约束好自己的团队及二批商，不要草率低价“触电”，而要运用互联网提升渠道效率，实现管理转型。 白酒行业这一轮的竞争从某种程度上讲是产品结构调整速度的竞争、是消费定位调整速度的竞争。汾酒要加快完成产品结构的调整，要解决好品牌统一化与产品丰富化、核心产品与补充产品、自营产品与定制产品的关系，做到产品结构与消费结构的高度匹配。 通过产品结构的调整，优化“2+2+N”，即“2款青花+2款老白汾+自选区域产品”的产品布局。 通过对核心产品的重新定位与布局，打造具有品牌形象影响力的全国化大单品。用产品区隔解决目前汾酒不同市场、不同渠道中存在的诸多矛盾。 价格管控上，针对不同价位段的战略产品，省内要要逐步推广全控价、省外要逐步推广半控价的价格管控模式，拔高终端成交价，恢复渠道利润。 “调模式”，就是要调整厂商合作模式、调整费用投入模式。 刘总着重强调了关于费用投入模式的调整。 2016年，汾酒销售公司将实行“分产品费效、分类别管控、分项目投入”的费用管理模式。将有利于市场细分、渠道细分，有利于维护市场秩序，恢复价格体系，保障大家的渠道利润。 “分产品费效”，也就是改变过去一刀切的打包费用投入模式，不同产品设定不同的投入费比。 “分类别管控”，对固定费用、随量费用分别管控，将随量费用控制在一定比例范围内。 “分项目投入”有两层含义： 第一层含义是要对促销科目分类管理。 第二层含义是设立专项费用专款专用。 “调节奏”，是指我们要清晰认识我们的优势、劣势，清晰地认识机会与威胁，既不能急功近利，也不能错失良机。? “调配置”，就是要改变企业惯性思维，实现组织、资源的合理配置。 结合汾酒营销的实际，明年会重点推进以下7个方面的组织机制调整： 1、建立强大的市场中心，强化总部的总体规划、战略指导、市场管理职能。 2、强化营销管理部职能，成立费控项目组，打通费用管控通道。 3、重构销售团队，合理配置团队人员。 4、扩大督导部人员队伍，完善督导责任，准确反馈市场问题，提升督导质量和效率。 5、部门协作流程优化，构建以销售为中心的组织工作流程。 6、机制配套改良。一是在销售团队中导入竞争淘汰机制，二是加强销售人才的培养和储备。 7、加快营销信息化建设。 刘总还指出，作为一名汾酒营销人员，职业生涯可以有许多种选择。 第一种是传播负能量。 第二种选择是随大流。 第三种选择是埋头拉车，不抬头看路。 第四种是真正具备李董事长“八个能力”的营销精英。 很显然，我们要的是第四种人，我们需要的是由具有“八个能力”的营销精英组成的营销团队。 2016年，是汾酒“十三五”规划的起步之年，也是汾酒营销整体转型的关键之年，要逆流而上，必须转型。我们将构建一个有能力适应、甚至是领导新世界的新营销体系，而这一切需要我们每个人付出足够的勇气、智慧、恒心和行动力。 汾酒集团市场部部长、酒业发展区公司副总经理杨波发表讲话 聚焦爆发能量 对于汾酒来说聚焦究竟意味着什么？我们应该如何形成真正的聚焦？这是值得我们认真思考的课题。 我认为聚焦不仅是一种选择，更是一种坚持；聚焦不仅是一种胆识，更是一种魄力。 在本次大会召开之前，经汾酒集团党政联席会审议，通过了《汾酒“十三五”营销规划纲要》，在此，我受集团领导委托，对纲要的主要内容进行阐述。 未来，汾酒营销的核心思想可以概括为“品牌大树战略”和“市场航母战略”： 一、品牌大树战略 就是要以“品牌定位聚焦”为树根，分层定位强健品牌基因，以“产品结构聚焦”为树干，结构升级突出主干产品，以“传播模式聚焦”为树枝，打造体验强化消费互动，以“消费培育聚焦”为土壤，稳固根基培育品牌忠诚，共同形成“相互支撑、和谐共生”的汾酒品牌大树。 （一）品牌定位聚焦——要精准 定位聚焦作为品牌大树的立根之本，是成为一个强大品牌的深层基因。聚焦不等于只做一个品牌，对汾酒来说，品牌聚焦是基于不同消费人群的多梯级聚焦。 具体来说，就是要在“中国酒魂”核心价值的引领下，将“以我为主”转变为“以消费者为中心、以市场为导向”，瞄准不同消费圈层的需求，分层打造品牌，亮出品牌之剑，放出品牌之光，把汾酒在市场当中的巨大潜力激发出来。 从这个总体思路出发，我们把汾酒品牌体系划分为两个层面： 第一个层面是企业宏观层面，“中国酒魂”居于整体品牌框架中的最高层次，是代表汾酒集团的企业形象品牌。 第二个层面是品牌微观层面，包括各子品牌的三个层次，分别是第一层次青花汾酒；第二层次老白汾酒；第三层次大众汾酒。 第一层次是将“青花汾酒”定位于高端市场的形象品牌，以打造人人都想喝的形象为品牌目标，在品牌诉求上，通过“中国形象、民族情怀”的主题打造，以强烈的民族自尊心、国家自豪感，唤起国人对青花汾酒作为中华文化崛起的形象认同。 第二层次是将“老白汾酒”作为统领汾酒中端系列产品的核心品牌，品牌目标是将老白汾酒打造成为最具文化特色的中档酒品牌，品牌诉求是要针对社会中坚力量的心理诉求，把积极向上、敢于担当的精神融入到“老白汾”的品牌内涵当中，使其品牌精神与目标人群形成共鸣，适度品牌年轻化，塑造品牌性格，提升品牌溢价，使老白汾酒具备全国化大单品的品牌基因。 第三层次是以玻汾为代表的大众汾酒，品牌目标是打造民酒中的第一名酒，在品牌诉求上，以口感为核心要素，产品设计上更加注重品质感，针对现实的、潜在的以及未来的消费群体，根据其年龄、阶层、地域特点，以及不同消费场景和消费习惯进行市场细分，通过更加灵活的机制，打造怀旧版、时尚版、潮流版等多系列、多元化产品，让汾酒在这一块未来兵家必争之地上大有作为，拓展更大的清香版图。 （二）产品结构聚焦——要精简 汾酒产品聚焦主要包括结构优化和形象升级两个方面。 产品结构优化就是要针对现有产品线过长的问题，逐步进行重点产品的打造。 结构优化可以分三步，第一步是对现有产品进行梳理、规范，逐步确定各边界产品的终端价格和酒体特征；第二步，在价格趋稳之后，逐步聚焦、缩减产品，逐步形成青花汾酒2个大单品、老白汾酒2个大单品、大众汾酒多元化的产品格局；第三步，在此基础上，结合各区域特征及品牌张力，逐步形成1-2款全国化大单品。 产品形象升级方面，根据产品各自不同特点进行元素升级和产品扩展。 2、老白汾酒——重点化 3、大众汾酒——多元化 （三）传播模式聚焦——要落地 文化品牌转向商业品牌；由硬广传播转向口碑传播；由单独投放转向整合传播；空中传播转向销售协同。 品牌传播主要聚焦四个方面，一是子品牌分层传播；二是实体平台强化体验传播；三是网络平台主打互动传播；四是常规平台实施聚焦传播。 体验式传播和口碑传播是品牌传播落地的关键，因此，品牌传播落地将从这两个角度出发聚焦四类重点项目： 体验项目——身临其境 实景剧项目——心灵震撼 “国家大事”项目——汾酒声音 公益活动项目——润物细无声 （四）消费培育聚焦——要扎根 一是要系统进行消费者研究； 二是对中高端消费群体的培育； 三是要加大力度对大众消费群体的培育。 二、市场航母战略 就是要以“重点区域聚焦”为航母的船头，以点带面打破市场坚冰，以“产品运营聚焦”为航母的船身，整体协同稳定市场秩序，以“费用投入聚焦”为航母的战斗机，灵活出击扩张市场份额，以“团队整合聚焦”为航母的发动机，机制升级激发团队活力，共同形成“统一指挥，无坚不摧”的汾酒市场航母。 （一）重点区域聚焦——层级化 （二）产品运营聚焦——集中化 1、战略产品层面（省外市场2个大单品） 2、战术产品层面（区域定制及格斗产品） 3、辅助产品层面（特殊规格及品鉴酒） （三）费用投入聚焦——精细化 汾酒的费用投入就是要打破费用“大包制”，坚持“六个明确”，坚决维护市场秩序。 一是明确产品投入模式 二是明确战略市场重点投入 三是明确渠道经销商投入 四是明确公司统筹费用、固定费用、随量费用 五是明确季节性投入 六是明确经销商分级管理 （四）团队整合聚焦——灵活性 二是岗位竞争； 三是薪酬激励。 聚焦是一种战略，更是一种信仰。越是在复杂时期越是要聚焦，汾酒将带领大家一道，以彼此信赖、荣辱与共的忠诚信仰，用聚焦的战略思想和战术方法，聚焦、聚焦再聚焦，专注、专注再专注，把品牌文化的利剑亮出来，把合作共赢的机制转起来，把汾酒长期积聚的文化势能和品牌动能，在市场的聚焦点上呈几何级数爆发出来。我坚信，在集团公司的坚强领导下，我们将与各位新老朋友一起，在汾酒向上突破的前进道路上携手同行、拼搏共赢，共同实现“中国酒魂 清香天下”的汾酒梦！ |
